What I learned today - 3M

"Management is about process. Leadership is about ideas and principles."
"Post-it is a classic example of a simple idea that has become ubiquitous - and it carries our brand all around the world."
"In the end, we're in business to make money, not to make Post-it notes, but it's a wonderful way to make money."

Source: George Buckley, CEO of 3M, Monday interview with FT, February 28 2011

What I learned today - Merck

Leadership is about balance.
Balance between team work and decision making.
Balance between profit seeking and social responsibility.
Balance between time for future and time for present.


Source: Weekly Chosun, Feb 26, 2010
http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/02/25/2011022501461.html

The world in numbers - How big is China?

China is much much much bigger than we suppose. It's not only their large land that accounts for its massiveness but also its economic size. For instance, Guangdong exports as much as South Korea, Jiangsu as much as Taiwan. Shanghai’s GDP per person is as high as Saudi Arabia’s (at purchasing-power parity)


source: http://www.economist.com/content/chinese_equivalents

What I learned today - Tesco field visit

A marketing session on retail pricing (24 Feb, LBS, Professor Marco Bertini)
: Consumers are not always rational when making purchasing decisions. They are largely influenced by external and internal psychological factors.

Leadership in PE seminar (23 Feb, LBS)
: The impact of leadership rises as the rate of changes increases.
: Be clear on goals and flexible in approaches.
: Be collaborative and supportive.

Tesco field trip (25 Feb, Tesco Extra at Wembley)
: Retail business is much technology-driven than it seems.
: A small trigger can lead to big changes (digital price tag)
: Retailers will become stronger soon in Korea, relative to suppliers.

What I learned today - BT company trip & Innovation

BT Company trip
Went to BT Centre in London for a company trip. Although it was not enough to learn about its turnaround experience (from a troubled government org to a successful private enterprise), it was a good opportunity to look at how they make money and what they're preparing for. It is for sure that BT doesn't want to be left as a low-value pipeline provider.

Innovation (HBR's 10 Must Reads)
Don't: 1. Strategy: Hurdles too high, Scope too narrow.
          2. Process: Controls too tight
          3. Structure: Connections too loose, Separations too sharp
          4. Skill: Leadership too weak, Communication too poor

Do: 1. Strategy: Widen the search, broaden the scope.
       2. Process: Add flexibility to planning and control
       3. Structure: Facilitate close connections b/w innovators and mainstream managers
       4. Skill: Select for leadership, interpersonal skills, and collaborative culture.

What I learned today - a senior director at McKinsey & Company

Lessons from the speaker Herman De Bode, a senior director at McKinsey & Company


- Do what MOTIVATES yourself


- If you want others to do something, you should find what MOTIVATES them.


- If you want MONEY, go to IB or start your own company. Management consulting doesn't give you a big wealth.


- Evaluation: McKinsey & Company evaluates how HELPFUL you are to your colleagues. (That's the difference from other consultancies. If players play for their own interest, they cannot win)


- MERITOCRACY means...if you do something well, you'll be recognized for it.


- The key thing for a consultant is IMPACT on clients. Paper, logic, problem solving, whatever they are come later.


- What makes McKinsey: meritocracy, client impact, commitment to firm, and the culture of helping colleagues.


- If the billing is the only measurement for a CONSULTANT, then he's not a consultant but a SALES MAN.


- When working with a client, be sure that you have RESPECT and COMMIT to them.

What I learned today

Alix Partners (Corporate turnaround and restructuring firm):
The outcome of turnaround initiatives are bottom-line results, not reports.
When turning insolvent firms around, stabilization comes before business planning.

DEO (Discovering Entrepreneurial Opportunities) Class:
When advising other people, put yourself in their shoes. Then you will get to know what makes sense or not.
Try to understand the client's mind.

WhipCar (http://www.whipcar.com/my-account/):
There are too many opportunities out there. But they are only seen by those who seek to see them.
(Idle cars in lots --> One-to-one car rental).
It doesn't matter how thick and how good-looking a report is. What matters is whether it moves its audience.

The world in numbers - When China will overtake US?

Make your prediction here.
http://www.economist.com/blogs/dailychart/2010/12/save_date

The world in numbers - What a US

Big big big America!

http://www.economist.com/blogs/dailychart/2011/01/comparing_us_states_countries

The world in numbers - how much oil needed for $1 GDP?

What about Korea? It should be way higher than the world average.

http://www.economist.com/blogs/dailychart/2011/01/energy_use

The world in numbers - Oil and Wine

it is increasingly hard to distinguish oil from wine

http://www.economist.com/blogs/dailychart/2011/01/oil_and_wine

The world in numbers - What makes Koreans less happy?

What makes Koreans less happy than they should be?
Is their expectation level too high or is it really tough to live in the small peninsula?

http://www.economist.com/blogs/dailychart/2011/01/daily_chart_misery_and_happiness

The world in numbers - What makes Koreans less happy?

What makes Koreans less happy than they should be?
Is their expectation level too high or is it really tough to live in the small peninsula?

http://www.economist.com/blogs/dailychart/2011/01/daily_chart_misery_and_happiness

The world in numbers - US interactive

This is the US.
http://www.economist.com/blogs/dailychart/2011/01/us_interactive_guide

The world in numbers - Cameras do reduce accidents

Cameras reduce road accidents? Yes. If other things, such as road conditions and regulations, are the same.

http://www.economist.com/blogs/dailychart/2011/01/daily_chart_traffic_cameras_and_road_safety

The world in numbers - Foreigners' league

European football leagues are full of foreigners. For instance, half of the players in England Premier League are not Britain. Do Europeans depend on foreigners for their fame in football leagues, or did the foreigners join European team because of its established popularity?

http://www.economist.com/blogs/dailychart/2011/01/european_football

The world in numbers - Wind from China

It's always amazing to find the hidden strengths of China, of which Koreans are ignorant.

http://www.economist.com/blogs/dailychart/2011/02/daily_chart_alternative_energy

The world in numbers - Economic opportunities for women

I thought that that Asia is catching up with the western world, but it turned out not to be true if it comes to the equality between men and women. Shame for Asia...

http://www.economist.com/blogs/dailychart/2011/02/economic_opportunities_women

The world in numbers - alcohol consumption

South Korea is at the forefront when it comes to drinking.


Source: Economist
http://www.economist.com/blogs/dailychart/2011/02/daily_chart_global_alcohol_consumption&fsrc=nwl

Reminder about your invitation from Dohyoung Kim

LinkedIn This is a reminder that on February 2, Dohyoung Kim sent you an invitation to become part of his or her professional network at LinkedIn. Follow this link to accept Dohyoung Kim's invitation. https://www.linkedin.com/e/-k5ywlz-gk55171g-3m/doi/2254757573/BkpQDqQm/gir_364439294_1/EML-inv_17_rem/ Signing up is free and takes less than a minute. On February 2, Dohyoung Kim wrote: > To: [doogie0107.mba2012@blogger.com] > From: Dohyoung Kim [doogie0107@gmail.com] > Subject: Dohyoung Kim wants to stay in touch on LinkedIn > I'd like to add you to my professional network on LinkedIn. > > - Dohyoung Kim The only way to get access to Dohyoung Kim's professional network on LinkedIn is through the following link: https://www.linkedin.com/e/-k5ywlz-gk55171g-3m/doi/2254757573/BkpQDqQm/gir_364439294_1/EML-inv_17_rem/ You can remove yourself from Dohyoung Kim's network at any time. -------------- © 2011, LinkedIn Corporation Sunday 13 February 2011 리더십의 요체 = 내 안의 긍정의 힘 Source: 조선일보 Weekly Biz (2010.2.11) ▲ 마셜 골드스미스 박사의 좌우명은 ‘인생은 좋은 것(Life is good)’이다. 그가 세계 최고의 리더십 코치가 될 수 있었던 비결도 사람들에게 이런 긍정의 힘을 불어넣었기 때문이다. 미국 버클리대 MBA 과정 강의에서 파안대소하는 골드스미스 박사. 그는 평소에도 이렇게 박장대소한다. / 마셜 골드스미스 파트너스 제공 "내가 '하지만(but)'이라는 말은 절대 쓰지 말라고 했죠? 벌써 세 번째예요!" 샌프란시스코 국제공항 한 귀퉁이의 시끌벅적한 커피숍에서 만난 리더십 컨설팅 전문가 마셜 골드스미스(Marshall Goldsmith) 박사는 머리가 훤하게 벗어진 마른 체격의 할아버지였다. 그는 기자가 "하지만…"이라는 말을 꺼낼 때마다 "또 걸렸다!"라면서 박장대소를 했다. 공책을 꺼내놓고 직접 횟수를 기록하기도 했다. "한 번에 10달러씩 벌금을 매길 테니 나중에 자선단체에 기부하세요." "'하지만'이라는 말을 쓰면 안 되는 이유가 뭐냐"고 물었다. 그의 대답은 이랬다. "'하지만' 같은 부정적인 말은 은연중에 대화 상대방에게 '나는 맞고 당신은 틀리다'라는 인상을 주는 아주, 아주 안 좋은 버릇이에요. 똑똑한 사람들이 가장 많이 저지르는 잘못 중 하나죠. 훌륭한 리더가 되고 싶다면 그 버릇 고치는 게 좋을 겁니다." 그는 기자에게 손권총을 날리면서 찡긋하고 윙크를 했다. 그에겐 화려한 수식어가 붙어 다닌다. 미국 포브스와 영국 더 타임스는 2009년 그를 '세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가 15인'으로 선정했다. 구글과 보잉, 글락소스미스클라인(GSK) 등 세계적인 대기업 120여개의 CEO와 임원들이 그에게 리더십 컨설팅을 받았다. 그래서 '세계 최고의 리더십 코치''수퍼코치(super coach)'라고 불린다. 1회 컨설팅료는 무려 25만 달러(2억8000만원). Weekly BIZ가 만난 골드스미스 박사는 이런 명성과 권위를 시원하게 벗어 던진 사람이었다. 훤한 머리 스타일만큼이나 말이다. 그는 자신이 주장하는 말 그대로, '모조(mojo)'가 넘쳐났다. 모조는 흑인 토속종교의 주술(呪術)에서 유래한 말인데, 그는 '내면에서 솟아나 외부로 방출되는 긍정적 에너지'라는 뜻으로 썼다. 삶의 에너지가 그의 표정과 손짓, 말투에서 그대로 풍겨났다. 골드스미스 박사는 오늘날 리더십 컨설팅의 방법론으로 자리잡은 '360도 맞춤형 피드백 프로그램(customized 360-degree feedback)'의 개척자다. 이는 경영자 본인뿐만 아니라 그의 동료, 부하 직원들을 상대로 비공개 면접과 설문조사를 실시, 경영자 리더십의 문제점을 찾아내는 것이다. 그리고 이를 장기적으로 개선하는 방법을 알려준다. 훌륭한 리더·CEO 되는 비결… '하지만' 같은 부정적인 말하지 말고 "내 생각이 옳다"고 강요하지 말고 "이건 꼭 해야된다"고 말하지말라 그는 위기에 빠진 회사를 살리기 위해 동분서주하던 데릭이란 경영자를 만난 적이 있다. 데릭은 내부 조사에서 직원들에게 제일 인기가 없는 리더로 꼽혔고, 엄청난 충격을 받았다. "직원들의 일자리를 지키기 위해 밤잠 안 자고 뛰었는데, 날 싫어한다니 이해할 수가 없다"고 했다. 뭐가 문제일까? 그는 열정적으로 일했지만, 직원들을 지나치게 몰아붙였다. 걸핏하면 화를 내고 싫은 소리를 했다. "그는 일에 대한 열정과 진심을 직원들에게 긍정적으로 표현하는 방법을 몰랐어요. 사람을 존중할 줄 몰랐죠. 나는 이 부분을 코치해 줬죠. 이내 그의 태도가 바뀌었고, 훨씬 존경받는 경영자가 됐죠." 골드스미스 박사는 개인뿐 아니라 경영진 전체를 컨설팅해 주기도 한다. CEO와 임원들이 서로 반목하는 핵심 원인을 밝혀내 해결해 주는 것이다. 그의 리더십 컨설팅 철학의 제1원칙은 "환경을 변화시킬 수 없다면 자신을 변화시켜라"는 것이다. "주변 환경이 내 뜻대로 안 된다고 화내지 마세요. 지금 내가 하는 일과 조직 속에서 행복을 찾으세요. 자신의 삶이 행복하고 의미 있어야 훌륭한 리더십이 나오고 회사도 좋아집니다." 그는 기업의 리더들이 가장 많이 저지르는 실수가 '지나친 자기 확신(self-confidence)'과 '자기 중심적 태도(too much ego)'라고 했다. "대부분 리더들은 '내 생각이 옳다'고 확신하죠. 주변 사람들이 나를 어떻게 평가하는지 신경도 안 써요. 이런 리더를 주변에서 어떻게 대하겠어요? 비위나 맞추면서 뒤에선 험담하겠죠. 오호, 당신은 절대 그렇지 않을 것 같다고요? 나하고 내기 걸어 볼까요?" 골드스미스 박사는 "리더는 무슨 일을 하기 전에 '꼭 해야 할 가치가 있는 일인가' 질문을 던져봐야 한다"고 했다. 그래야 쓸데없는 지시로 불신을 키우거나 사기를 꺾고 자신의 리더십까지 망쳐버리는 걸 피할 수 있다는 것이다. 그는 "CEO와 리더들이 하는 말과 행동의 절반은 쓸데없는 짓일 가능성이 크다"고 했다. 유쾌하고 부드러운 어조였지만 그의 조언은 얼음처럼 냉정하고 비수처럼 날카로웠다. 리더를 꿈꾸는 젊은이들에게 그는 이런 조언을 했다. "풍부한 일자리와 짧은 노동시간 등 부모 세대가 누려온 좋은 시절(good old days)은 절대 돌아오지 않습니다. 우리는 인도와 중국의 저임금·고숙련 노동자들과 경쟁해야 합니다. 가난하지만 대학을 졸업하고, 영어를 능숙하게 구사하며, 열심히 일하는 1억명의 젊은이와 말이죠. 그들이 당신처럼 하루종일 TV 보고, 인터넷 서핑이나 게임을 하면서 '세상이 썩었어'라고 불평할 것 같습니까? 그들이 미래의 당신 일자리를 뺏어 가도록 놔두지 마세요." ▲ 가부좌를 틀고 앉은 마셜 골드스미스. 그는 학창시절 불교 서적 400여권을 읽으면서 자연스럽게 불교 철학에 빠져들었다고 했다. 그의 리더십 철학 역시 상당 부분 불교 철학에서 영향받은 것이다. / 마셜 골드스미스 파트너스 제공 "CEO여! 웃음은 헤프게, 입은 무겁게 하라" 올해 61세인 마셜 골드스미스는 강연과 컨설팅을 위해 늘 전 세계를 여행하고 있다. 미국 서부 캘리포니아 산타페 인근과 동부인 뉴욕에 집이 있지만, 베이스캠프일 뿐이다. 일주일에 2~3일은 비행기를 타고 있다고 해도 과언이 아니다. 1977년 UCLA에서 조직행동론으로 박사학위를 받은 그는 '360도 맞춤형 피드백 평가 프로그램'을 창안하면서 리더십 컨설턴트로 이름을 날렸다. 지금은 자신의 이름을 딴 마셜 골드스미스 파트너스라는 CEO 리더십 코칭 전문 기관을 운영하고 있다. Weekly BIZ와 샌프란시스코 공항에서 만났을 때에도 그는 버클리대 강연을 왔다가 다시 뉴욕으로 돌아가는 길이었다. 그는 자신의 트레이드마크인 녹색 셔츠에 카키색 바지를 입고, 커피숍 테이블에서 노트북PC를 펴놓고 있었다. 비서나 직원 한 명 없이 혼자였다. 플라스틱 의자에 걸터앉은 그는 주변의 소음에 지지 않으려는 듯 큰 소리로 대화를 시작했다. ■리더가 인상 쓰면 모두에게 독이다 ―지금까지 수많은 글로벌 대기업의 CEO와 임원들을 만나셨죠. 훌륭한 CEO들의 공통점이 뭔가요? "자신이 하는 일을 통해 삶의 진정한 행복과 의미를 찾으려고 노력하는 사람들이에요. 자기 일에 대한 성취동기가 높고, 다른 사람들을 탓하지 않습니다. 열정적·긍정적이며 진지한 동시에 힘이 넘쳤죠. 포드사 CEO인 앨런 멀럴리(Mulally)가 그랬고, 미국 걸스카우트 총재였던 프랜시스 헤셀바인(Hesselbein)도 그랬습니다. 나는 단 한 번도 이들이 불평하거나 풀이 죽어 있는 것을 보지 못했어요. 리더에게 이런 긍정적 기운은 정말 중요합니다. 리더십의 요체라고도 할 수 있죠. 만약 회의를 한다고 칩시다. 리더가 기분이 나쁘고 계속 짜증을 내면 어떻게 되겠습니까? 회의 자체가 무의미해지겠죠. 리더는 매사에 모두의 역할 모델이 되는 사람입니다. 리더는 다른 사람들과 일의 의미와 행복을 소통할 수 있어야 합니다." ―리더의 긍정적 기운이 훌륭한 리더십의 핵심이라는 말씀인가요? "맞습니다. 나는 이를 모조(mojo)라고 부르죠. '내면에서 우러나와 외부로 발산되는, 지금 당신이 하고 있는 일에 대한 긍정적인 태도'를 말합니다. 모조라는 개념은 '모든 것은 내 안에서부터 나온다'라는 제 개인적인 깨달음에서 출발했습니다. 지금까지 수많은 CEO와 임원의 리더십을 컨설팅했는데, 시간을 많이 들인 사람일수록 효과가 작고, 시간을 적게 들인 사람일수록 효과가 크더군요. 컨설턴트는 고객들이 변화하고 달라질 수 있도록 도와줄 뿐, 성과를 얻는 것은 고객들의 몫이라는 걸 깨달았죠. 즉 변화의 힘은 밖에서 주입되는 것이 아니라 안에서 나옵니다. 모조는 그런 변화를 불러일으킬 수 있는 당신 내면의 힘입니다. 내가 지금까지 만난 위대한 리더들은 하나같이 모조의 수준이 무척 높았어요." 골드스미스 박사는 지금까지 리더십에 대해 총 30권의 책을 썼다. 가장 최근 것이 ≪일 잘하는 당신이 성공을 못 하는 20가지 비밀(What got you here won't get you there)≫과 ≪모조(Mojo)≫다. "앞의 책은 사람과 사람 간의 관계(inter-personal)를 어떻게 개선할 수 있는가에 대한 이야기입니다. 반면 모조는 인간 내면(intra-personal)에 대한 것입니다. 리더가 자기 삶에서 행복과 의미를 찾아야 비로소 그의 리더십이 빛을 발한다는 거죠. 이는 기업의 이야기만이 아닙니다. 예컨대 가정의 리더인 부모가 '행복하지 않다'는 표정을 짓고 있다면 아이가 어떤 메시지를 얻겠습니까? '나는 아빠에게 별 의미가 없구나. 중요치 않은 존재야'라고 생각하겠죠. 정말 끔찍하지 않습니까? 리더의 모조는 주변 모든 사람에게 큰 영향을 미칩니다." ■쓸데없이 제안하거나 지시하지 마라 ―리더들의 공통적인 문제가 뭡니까? "가장 큰 문제는 지나치게 자기 중심적인 태도입니다. '내가 하면 반드시 성공한다'는 미신의 함정(superstition trap)에 빠지죠. 이는 심각한 위험성이 있습니다. 과거 한국 민항기가 산에 부딪혀 추락한 적이 있죠? 그때 부기장이 충돌 위험성을 알았지만, 기장의 자기 확신이 너무 강해서 그냥 넘어갔다고 하더군요." 리더가 이런 태도를 보이면 아래 직원들은 정반대의 모습이 된다고 한다. 조직 하부의 젊은 직원들은 자신감을 잃고 윗사람의 눈치만 본다는 것이다. 그가 버클리의 MBA 학생들에게 리더십 강의를 하는데, 한 학생이 질문을 던졌다. 모조(mojo)… 내면에서 발산되는 '긍정의 힘' CEO여 '활력'을 회사에 퍼뜨려라… 당신이 찡그리면 직원이 운다 당신이 미소띠면 실적이 오른다… 말 한마디에도 '웃음'을 담아라 "왜 당신은 리더의 자존심을 끌어올리는 방법에 대해서는 이야기하지 않습니까?" "리더들 대부분은 오히려 자기 확신이 너무 강해 문제니까요." 물론 CEO가 되려면 자기 확신이 필요하다. 하지만 그게 지나치면 조직에 독이 된다는 것이 그의 생각이다. 그렇다면 그는 CEO에게 어떤 조언을 할까? "직원들에게 함부로 제안(suggestion)을 해서는 안 됩니다. 어떤 바보가 CEO의 제안을 제안으로만 받아들이겠어요? CEO의 말은 한마디 한마디가 명령입니다. 리더들은 어떤 행동이나 말을 하기 전에 반드시 '과연 이걸 할 필요가 있는가' 자문(自問)해 봐야 합니다. 특히 큰 기업의 CEO일수록 이 질문을 진지하게 반복하세요. CEO가 지시하는 일의 절반은 쓸데없는 일일 때가 많습니다. 절대로 시간 낭비하지 마세요." 그는 보통 사람들은 하루 24시간 중 상당 부분을 TV나 인터넷 서핑에 낭비한다고 했다. 또 대화 시간의 65%는 남을 헐뜯거나 흉보는 데 쓴다고 한다. 그는 이 이유가 '행동의 관성' 때문이라고 했다. 마치 좀비(zombie)처럼 아무 생각 없이 TV를 켜서 보는 것처럼 말이다. "TV를 보지 말라는 게 아니라 생각 없이 습관대로 하지 말라"는 것이 그의 주장이다. ■관성의 족쇄를 깨라 ―리더십 코치를 하면서 가장 강조하는 점은 뭡니까? "실천(practice)이죠. 대부분 사람들이 리더십의 원칙은 어느 정도 이해해요. 하지만 그걸 제대로 실천하지는 못하죠. 머리로만 아는 리더십은 아무 쓸모가 없어요. 엄밀하게 말해 제대로 실천하기 전에는 리더십을 이해했다고 말할 수 없어요." 그는 예를 하나 들었다. 미국 교육 제도의 효율성에 대한 논쟁이었다. 최근 한 교육학자가 "중요한 것은 시스템 그 자체가 아니라 시스템의 참여자, 즉 학생과 학부모, 교사가 얼마나 교육에 관심을 기울이느냐는 것"이라고 했다. 시스템 문제만 탓하면서 변화를 위한 실천을 하지 않는 게 문제라는 얘기였다. "실천이 없으면 교육 제도 개선에 수십억 달러를 투입해도 아무런 소용이 없습니다. 기업도 마찬가지입니다. 리더십 컨설팅을 아무리 하고 조직 구성을 효율적으로 바꿔봐야 리더와 직원들이 스스로 실천하지 않으면 소용이 없어요." ―어떻게 변화를 위한 실천을 이끌어 낼 수 있을까요? "사람은 가던 방향대로 가고, 하던 것만 하고, 그동안 얘기하던 대로 말하려는 경향이 있습니다. 이런 관성의 족쇄(shackles of inertia)를 끊는 것이 정말 중요합니다. 무척 힘든 일이죠. 그래서 끊임없이 이런 질문을 해보세요. '왜 내가 이런 일을 해야 하지?' TV를 볼 때나 멍하니 인터넷을 할 때도 마찬가지예요. 끊임없이 질문하지 않으면 이런 습관적 행동들이 우리를 완전히 지배하게 될 겁니다." 그는 스스로 변화를 이끌어 낼 수 있도록 체크리스트를 활용하라고 했다. 동료들과 함께 해야 할 일들을 매일 체크하라는 것이다. 지속적으로 체크하면 실천력을 높일 수 있고 변화가 나타난다. "매우 간단하지만 강력한 방식이죠. 이렇게 하면 개인뿐만 아니라 조직의 모조를 끌어올릴 수 있습니다. 나는 친구인 짐 무어(Moore)와 서로 전화를 걸어 매일 20여개의 체크리스트를 제대로 실천하고 있는지 확인합니다." ■불교에서 리더십의 철학을 깨닫다 그의 유쾌한 어조로 말했지만, 한 마디 한 마디가 폐부(肺腑)를 파고드는 느낌이었다. 그는 철저한 현실주의자였다. 그는 "좋았던 지난날은 절대 오지 않는다"고 했다. 과거에 대한 미련을 버리란 얘기였다. "제2차 세계대전 이후 미국에선 사지 멀쩡한 백인 남자는 누구나 중산층이 될 수 있었습니다. 경기는 좋았고, 일자리는 넘쳐났죠. 하지만 지금 우리는 엄청난 글로벌 경쟁 상황에 놓여 있습니다. 그 어느 때보다 도전적인 경제환경이 펼쳐지고 있죠. 경쟁이 심해져서 예전처럼 쉽게 벌어먹을 수 있는 시절은 다시 오지 않을 겁니다. '잘나가던 시절'은 모두 잊어버리세요. 그런 날이 다시 돌아오기를 기다리는 건 정말 바보 같은 짓입니다." ―너무 가혹한 이야기 아닌가요? "기업과 노동자들에게 시장이 요구하는 기대치는 예전보다 훨씬 높습니다. 또 인터넷과 통신 기술의 발전으로 당신은 24시간 365일 일의 속박에서 벗어날 수 없게 됐습니다. 이런 상황에서 당신이 '이건 정말 불공평해'라고 말해봤자 무슨 소용이 있을까요? 현실을 직시해야 합니다." 불교, 깨달음… 20代 때 불교사상에 심취 부처에게서 리더십을 배웠다… 인간은 머물지 않고 변하는 존재 세상 일은 모두 마음먹기에 달려… '변화의 힘'은 당신 안에 있다 그는 우리가 완전히 새로운 세상으로 들어서고 있다고 했다. "내가 처음 박사 학위를 받을 때만 해도 내 성적은 최상위권이었어요. 그런데 지금은 똑같은 성적으로 중간에도 못 낍니다. 글로벌 경쟁 때문이죠. 내 딸 켈리(Kelly)는 예일대학에서 박사학위를 받았는데, 박사과정 학생 22명 중 미국에서 태어난 사람은 자기 하나뿐이었다는군요. 학생들의 절반 이상은 아시아 출신이었고요. 이게 현실이에요. 우리는 글로벌화를 통해 여태껏 경험해보지 못했던 새로운 세계로 들어가고 있습니다. 당신이 이러한 환경의 변화를 되돌려 놓을 수 없다면, 당신이 변해야 합니다." 어느새 그의 뉴욕행 비행기 시간이 다가오고 있었다. 우리는 서둘러 짐을 챙겼다. 그는 문득 "나는 불교 신자"라고 했다. 미국의 코칭 전문가가 불교 신자라니 신기했다. 그는 30여년 전인 20대 후반에 400여권의 불교 서적을 읽으면서 불교철학에 심취하게 됐다고 했다. 내면의 힘을 중시하는 그의 리더십 코치 철학도 냉엄한 현실 속에서 자기 자신의 해탈(解脫)을 강조하는 부처의 가르침과 맞닿아 있다는 것이다. "불교 사상에 심취하면서 나는 겉모습은 하얀데 속은 노란 계란 같은 사람이 됐어요. 훌륭한 리더가 되려면, 그리고 행복하고 의미 있는 인생을 살려면 현실을 직시하고 자신의 허상에서 벗어나야 합니다. 내가 얻은 작은 깨달음이죠." 모조(mojo)가 뭐죠? 美 흑인들 소원·부적 담은 '작은 주머니'서 유래 에너지·매력으로 통용… 영화에 쓰여 유명해져 모조는 미국 흑인들의 토속 신앙에서 유래한 말로, 원래 소원이나 부적을 담은 작은 주머니를 의미했다. 그러던 것이 1960년대 이후 흑인 문화가 주류로 스며들기 시작하면서 자신감에서 우러나오는 만족감이나 심리적 활력을 뜻하는 속어로 쓰였다. 1997년 007을 패러디한 영화 '오스틴 파워(Austin Powers·사진)'에서 성적 에너지나 매력을 의미하는 표현으로 쓰이면서 유명해졌다. 지금은 미국뿐 아니라 영어권에서 널리 통하는 단어가 됐다. 모조는 행복하고 의미 있는 삶을 만드는 데 핵심적인 요소다. 직장·가정·학교에서 훌륭한 리더가 되기 위해 반드시 갖춰야 할 점이기도 하다. 골드스미스 박사는 모조를 '내면에서 우러나 밖으로 드러나고 확산되는, 지금 하고 있는 일에 대한 긍정적 에너지'라고 정의한다. 모조는 자신의 정체성(identity)과 객관적 성취감(achievement), 나에 대한 평판(reputation), 그리고 현실에 대한 수용(acceptance)이라는 네 가지 요소로 구성된다. 이 네 가지가 서로 균형 있고 바람직하게 유지될 때 '모조가 높다'라고 할 수 있다. 15가지 '체크리스트'로 긍정의 힘 끌어내세요 익숙해진 생활의 관성을 깨고 변화를 불러일으키기 위해선 어떻게 해야 할까? 골드스미스 박사는 "실천하기로 다짐한 항목들을 '체크리스트'로 만들어 동료나 가족과 함께 매일 체크하는 것이 효과적"이라고 말했다. 그 자신도 매일 이를 실천하고 있다. 그는 "한국의 조선일보 독자들을 위해 내가 직접 이용하는 체크리스트를 보여 주겠다"고 했다. 그리고 인터뷰 직후 자신의 체크리스트를 이메일로 보내왔다. 골드스미스 박사의 체크 리스트를 보면 그의 변화 목표가 드러난다. 1~2번을 보면 자신의 일에서 행복과 의미를 끌어올리겠다는 결심이, 3~6번은 쓸데없이 시간을 낭비하지 않겠다는 의지가 엿보인다. 7~8번은 자신이 말하는 '똑똑한 사람들의 잘못된 습관'에 빠지지 않고 리더십을 향상시키기 위한 노력이다. 9~12번과 15번은 건강 챙기기, 13~14번은 가족에 대한 애정과 관심과 관련된 항목이다. 그런데 친구나 동료, 가족과 함께 체크리스트를 이용할 때 한 가지 주의해야 할 점이 있다. 절대로 스스로든 남에게든 부정적 평가(negative feedback)를 내리지 말라는 것이다. 예를 들어 친구가 오늘 팔굽혀펴기 운동을 30개 했다고 하자. 그때는 "그것 갖고 되겠느냐"고 말하기보다는 "60살 먹은 사람치고는 상당히 잘했는데"라며 힘을 북돋아 주는 것이 좋다. 부정적인 평가는 아무리 좋은 의도라도 죄책감만 불러일으키기 때문이다. 그는 "나 스스로 이런 체크리스트를 이용할 때와 하지 않을 때 효과의 차이가 크다는 점을 체험했다"고 말했다. 날마다 이러한 과정을 통해 변화의 동기를 부여함으로써 내 안의 긍정적 변화의 힘, 즉 '모조(mojo)'를 끌어올릴 수 있다는 것이다. Saturday 12 February 2011 Mobile phone market: amazing Apple! Wednesday 9 February 2011 전직 컨설턴트가 후배들에게 들려주고픈 몇 가지 이야기 안녕하세요. 저는 2년전에 컨설팅회사를 퇴직하고 지금은 다른 일을 하고 있는 어찌보면 업계 OB라고 불려도 되는 사람입니다. 돌이켜보건데 2000년대초 MBA 마치고 외국계 전략 컨설팅회사에 취직해서 동료대비 빨리 파트너라는 것도 달아보고, 그 이후에도 수년간 랜드마크가 되는 대규모 컨설팅 프로젝트를 담당 파트너로서 수십명의 컨설턴트를 데리고 일을 했으니, 어찌보면 컨설턴트로서 커리어는 다행히 무난했었다는 생각이 듭니다. 우연히 여기 들어와서 옛 생각에 이것저것 읽어 보다가 요즈음 컨설팅을 준비하시는 분들은 옛날의 주먹구구식이었던 저와 달리 참으로 체계적으로 많은 정보의 공유를 통해서 준비하는구나 하는 생각이 들었습니다. 흐믓하고 부러웠습니다. 하지만 컨설턴트가 되기 위해 필요한 자질 혹은 갖추어야 하는 마음자세에 대하여는 별로 언급들이 없어서 아쉽기도 하네요. 그런 관점에서, 컨설팅 회사에 입사하기 위해 준비하시는 여러분들께 꼭 제가 해드리고 싶은말은(늙은이의 말이라고 무시하지 마시구^^) 다음 몇가지 입니다. 어찌보면 저의 컨설턴트 생활을 돌이켜 보면서 제가 범한 실수 였기에 아쉬워서, 여러분들은 그런 저의 전철을 밟지 마시라는 뜻에서 하는 이야기라고 이해하시고 읽으셔도 됩니다.  (1) 인간적인 매력을 갖춘 컨설턴트가 되세요. 컨설턴트도 인간인 이상, 모르는 것도 있고, 실수도 하기 마련입니다. 솔직하게 자신이 그다지 똑똑하지 않다는 것을 인식하고 겸손한 자세를 갖기를 바랍니다. 입사후 프로젝트 하시면서 본인이 똑똑하다는 것을 클라이언트들에게 강요하지도 말고, 가르쳐 들지 말고, 외려 클라이언트에게 배우는 자세로 따뜻한 마음을 갖고 인간적인 모습으로 다가서기 바랍니다. 프로젝트 사이트에 가보면 클라이언트들이 나이가 휠씬 많기도 한데.....그들이 다 봅니다. 그리고 아쉬워 합니다. 새파랗게 어린넘이 머리 믿고 설쳐대는 것을.... (2) 성실하게 일을 배우는 장소라고 생각하세요. 외국계 전략 컨설팅회사라고 해서, 머 국내 기업과 차이가 없습니다. 이제는 워낙 한국에 진입한 역사가 꽤 되어서 그런지 그다지 글로벌 하지도 않습니다. ^^ 외려 글로벌하게 일하시려면 삼성전자나 현대자동차 그룹을 가세요. 외국계 전략 컨설팅회사...좋은 슈트에 비싼 음식 먹는데가 아닙니다. 폼 잡는 직장은 더더욱 아니구요. 국내기업과 마찬가지로 일을 배우는 조직이라고 생각하고, 성심 성의껏 일을 하세요. 컨설턴트에게는 성실이라는 단어는 필수적입니다. 사실 성실하지 않는 자는 어느 조직에서도 버텨낼 수가 없지요. (3) 연봉이나 직급에 연연하지 마세요. 아까 읽다보니 컨설턴트는 연봉을 업계 최고로 주지 않으면 언제든지 떠날 준비가 된 사람들이라고 했는데, 제 경험으로는 그런 사람치고, 제대로 컨설팅회사에서 파트너까지 올라가고, 주니어들한테 존경받는 시니어가 된 사람이 없습니다. 도전적으로 일을 하시고, 불가능하게 보이는 것에 열정적으로 매달리시되, 연봉이나 직급의 상향조정을 바라면서 하지는 마세요. 위에서 보면 다 보이고, 어떤 경우에는 불쌍하게 보입니다. (4) Structure, Structure, Structure: 곰곰 수년의 컨설팅 경험에서 제가 얻은것이 무엇이냐 생각해 보니, 결국 보편적인 상식에 기반한 균형잡힌 판단력을 배양했던것 같습니다. 이를 위해서는 조직적 사고의 힘이 무엇보다도 중요합니다. 결국 Problem solving이라는 것은 아마도 둘중 하나일것입니다. 하나는 복잡한 이슈속에서 이를 체계적으로 정리해 나가는 과정에서 자연스럽게 도출되는 문제해결이거나, 아니면 말 그대로 out of box thinking을 통해서 나오거나..그런데 out of box thinking이라는 것이 말이 쉽지 실상에서는 별로 없었던것 같습니다. 주변에서도 크게 보지 못했구요. 결국 조직적 사고를 하려는 끊임없는 노력이 균형잡인 건전한 판단력을 배양하는 첩경인것 같습니다. 주니어 컨설턴트들이 프로젝트 매니저 혹은 주니어 파트너까지 성장하던 모습을 지켜보던 저로서는 먼저 인간이 되어야 컨설턴트로서도 훌륭하게 성장할 수 있구나 하는 말씀을 다시 한번 강조해 보고 싶습니다.  Confessions of an ex-consultant I worked for a major consulting firm for 22 years, serving scores of FORTUNE 500 companies. Now I've left the business and am an executive myself. My advice to fellow managers when hiring a consultant: Buyer beware.  Management consulting used to be a great business. I got into it because I knew I'd be bored doing the same thing month after month at a big corporation. Part of me, too, liked rubbing elbows with big executives, proving on a semiregular basis that I was smarter than they were-those sorts of character flaws. When I started, there were only a small number of strategy firms like McKinsey and Boston Consulting Group, and most of them did great work. Nobody else in the service business-not bankers, not lawyers, nobody--made as much money or had as much fun as consultants. But all that's changed now. The money's not what it used to be. For one, the economics of investment banking changed, fees went up, and people in that field started earning much more than consultants. Also, Fortune 500 companies began offering stock options, and today a senior executive can make a lot more than a partner at a consulting firm. That started a stampede out of the business. So many of the good people have left consulting to pursue more lucrative opportunities that the quality of the work has sunk across the board. It just wasn't fun anymore, so I got out. Why am I writing this confessional? Now that I'm a top executive at a major company, I've become a lot more sympathetic to the plight of managers trying to wend their way through the world of consulting. Yes, there are consultants out there who can do your company a lot of good. But there are also many who don't have your best interests at heart. I want to help you separate one from the other. To understand how the consulting business really works, you have to look at who drives the demand. On a scale of A to F, most CEOs are C's: They're not the best or the smartest or the most anything. What they generally are is balanced, not overly analytical, not overly humanistic, or really deep as functional experts. They are guys who have moved around and have demonstrated in a variety of circumstances that they can be successful enough, and the key word is "enough." They are average in a world where average can be of tremendous potential value. CEOs know their own limitations, of course, so they think they need consultants to compensate for their failings. Consultants typically are overdeveloped in one particular skill like strategy, organizational design, or technology, and that can make them seem particularly useful to a CEO who isn't a superstar at anything. But CEOs should be buying results, not skills, and that's where they most often get into trouble. Many consultants are more interested in the problem than they are in the solution. And they underestimate the complexity of moving from identifying the answer to fixing the problem. Consultants don't really understand what it means to do it, and it's a lot easier to say it than it is to do it. If you want to avoid this pitfall, it helps to know what kind of consultant you're dealing with. There are basically three kinds in the world: minders, grinders, and finders. Most clients have no idea which is which or whom they need when. And that can hurt you. I worked with all three kinds of consultants during my years in the business, and if I were a client, I never would have hired 75% of my colleagues. First are the grinders, the people you call in if you have a seasonal need or want a problem-specific troop of arms and legs to come in and crank. They are a nanoinch wide but 100 miles deep. For a particular problem that may occur over and over throughout the corporation, having that depth is valuable. A human-resources consultant might be a good example. If you're going to be downsizing or reshifting every so often, it helps to have someone around who knows how to handle the back end-severance, outplacement-over and over again. He can spread that knowledge wherever it's needed in the organization. But in most circumstances, having someone with that depth with you day in and day out is a waste. These people don't know how to think. They know one thing well, but applying that thing to a situation that's different from the one they're used to is something they don't have any feel for. All they really are are extensions of your calculator. Minders are the people who have the real expertise and run the consultant teams. They're the ones who deliver all the economic value to the client. If results emerge at all, they will emerge from them. The minders generally have three years' experience at the firm, so they're usually kids, and those kids are under extraordinary pressure to build a lot of hours into the assignment and plant roots at your company. Thus, you can imagine how hard it is for them to muster up the courage to tell you the truth-that you're running your business into the ground. After all, if you don't want to hear it or to do what they suggest to fix it, you'll fire them. Then they won't make partner because they will have lost all those billing hours. The finders are like rainmakers in law firms-they spend most of their time managing prospective relationships. They're the people who may really have something interesting to say about your organization, and every consulting firm probably has one or two. They are the guys who really drive the franchise. At the same time, though, most consulting firms aren't set up to pay them what they deserve. Sure, they may earn a million bucks a year, but given the business they bring in, they're often worth five or ten times that. So they're the ones who eventually leave. Most of the great talents walk right out the door sooner or later because they know they can make more money doing something else.  An unfortunate subset of the finders is what I call the face-men finders, who talk the talk but can't walk the walk. They have friends from the train or the golf course who get them business at their company. Once they land the business, then in come the young folks who end up running the consulting job. At the end, the facemen finders look at the report, change a few sentences, then front the thing at the final meeting with the client. It's been so long since many of those face-men finders had to do any real work that they've lost ability to execute. Instead, they hydroplane, jumping across the water, working on many assignments at a time without ever getting their feet wet in any of them and adding value to none. The dynamic is truly scary-having someone who is technically incompetent certifying the competence of the consulting team you're about to hire. Here is this old-timer who for 15 years hasn't done anything, sitting there telling the client that the firm's people are bright and that they have a proprietary understanding that will allow the client to do better. But if he hasn't done any work in over a decade, how can he have any idea whether his team is good at what they do? He can't. Knowing what kind of consultant you're dealing with is important, but not enough. You also need to know what kind of service you're buying and  whether it's right for you and your company. Remember that consulting firms are partnerships, so they're not valued like public companies with crazy multiples that make executives drunk with stock. The only way for consultants at the partner level to make a lot of money is to drive productivity as hard as they can, and the only way to do that is to suck money out of their clients as fast as they can. To do that in an increasingly competitive environment, where price sensitivity has become a much bigger issue, starts to make even the most noble of these guys play the game more for personal gain than for the client's benefit. Consulting firms have made their money by teaching their young that their job is to cling tenaciously to every client, and that they'll be rewarded and promoted on the basis of their ability to do that. When I was a consultant, I spent more time thinking about what I was going to sell the client next than the problem I was supposed to be fixing. My goal was to stay inside forever Thus, our pitch when trying to sell business was pretty simple: Let me show you why I think you're sick, and let me show you how I'll make you well. Consulting is a contrived-demand business; you may not be sick, but a consultant's diagnosis will convince you that you are. Of course, once you're convinced that you're sick, it's certainly in a consultant's best interest to promise to make you well. And the promise of being made well is a very powerful promise. Yet a smart consultant would never sell a truly sick company on an  assignment, because a sick company can't pay a big fee. So the challenge is to make a relatively healthy company feel that it is sick or that there is a huge upside associated with the retention of a consultant. When consultants are pitching business, the "we" in "We promise to make you well" is always an interesting thing. Just because "we" have fixed a company like yours in the past doesn't mean "I," the guy who's pitching your business, was actually a part of it. Six of the people who did that kind of work before may be dead, and the other three have probably left the firm. My old firm is selling my experience even though I am not there, and they are selling it over and over again! It is horrifying to me that no one ever calls me and asks whether the guys who are now out selling my experience can really do the same kind of work that I did. The bait-and-switch works in other ways too. At one time my firm was doing work for all the top companies in one particular industry. Each time a contract was put up for bid, we would win the business. So the first company got the best team we had, the second guy in got the second-best team we had, and so on. Now, back then our worst team was probably better than the best team any other consulting firm could field, so we kept winning the new business. But were we doing the best work we could have? Not even close. The client who had our worst team working for them had no idea, of course. Before we even got the business, however, we'd always want to build the client's problem in our own image to the extent we could. Sometimes the client would tell us what other consulting firms we were up against, and other times I'd have my MBAs make calls to their friends at other consulting firms to find out if they were bidding. If I know I'm up against a boutique that doesn't have computer-systems capability, you can be sure that my pitch will be that you have to have new information systems to make the strategy work. And oh, by the way, we're the only guys who can do that. Problem defining is really where all the action is. There was always a huge opportunity for us to spin the business our way. When negotiating the fee, the first thing we thought about was what it would cost to deliver the answer the way the client wanted it delivered. The second question was what the client could conceivably afford. What had it paid other firms in the past? Was it profitable? How desperate did it seem to get the job done right, no matter how long it took? Sometimes you discount too, just to get in the door. Then, as you begin to do the work, you try to draw a picture of your experience, your team, and how you're just the right firm to fix the problem. The idea is to soften up the client so that, when it comes time for the next assignment, he'll be willing to pay me a premium. Clients shouldn't be so quick to pay the premium, though, since the quality of the big consulting firms has deteriorated so much. As I've said earlier, the best consultants are leaving to go into investment banking and big corporations. Many of the people who are left behind at the consulting firms are there because they can't get out. So what you have is consultants, sitting in advisory seats, who are not nearly as competent as the people they attempt to advise. So why do the big strategy shops survive? They survive because there are companies that are consultant junkies. There are probably 150 of those. The consulting firms say that they are focusing now on limiting their client list to a handful of companies with whom they have "quality" long-term relationships. In fact, those firms are simply fishing where the fish are, casting their line at companies where it is part of the fabric of the culture to bring in everybody and his brother on a regular basis to put their stamp of approval on what everybody knew was the right thing to do in the first place. So who are these addicts? AT&T, American Express-Philip Morris once was-IBM, and some of the big screwed-up media companies. MCA certainly was for a long time, and FORTUNE's parent, Time Inc., used to be a McKinsey hangout for years. These companies get hooked because it's easy, it's safe, or their management doesn't have confidence in its own troops. It's also possible that the junkies have simply become comfortable with the idea of outsourcing their thinking. I can understand why they would outsource cafeteria management or file retrieval, but strategy? Organization? If there's a guy at a consulting firm who can build a better strategy for Company X than the CEO, then that guy should be hired as the CEO. I have problems with the displacement theory of consulting-that consultants are working in lieu of company strategists because of all the downsizing. There are frankly very few really huge strategic bets that companies should be making in the course of a year. Strategies don't change that often, and good ones sure shouldn't. Even in fast-moving industries where the competitive landscape changes a lot, your fundamental strategy shouldn't. Strategy refinement is always in order, but that doesn't take nearly as many people or as long as strategy development. Most companies think the benefits of consulting include the ability to get things done faster than if they did them in-house. Yes, consultants can do a job faster, but is the six months extra to do it on your own make or break? Most times it isn't. Hiring a consultant can make sense if you need to know something about yourself or your leadership skills that you can't find out on your own because no one will tell you. That is a legitimate use of an outsider, but that's not a multiyear assignment. In other words, make sure there's a very discrete, tangible reason you're bringing somebody in. Once you've got them inside, I would never give a consultant any of my internal data. You don't want to read about your secrets on the Internet, and you certainly don't want your consultants giving them to your competitors. Instead, the way I would use those guys is as an outside resource, to bring me knowledge and insight, to tell me what they know. But, man, I would not tell them what I know, and I certainly wouldn't tell them what direction my business will head in. Today, now that I'm on the other side, I don't bring consultants into my company en masse, ever. I bring in individuals on certain occasions to help with some issues. They bring me what I need, but I don't share anything. I don't trust them. Because there is such an explosion of supply, it has turned these guys into opportunists. The "you're my partner" speech is something you should take with a grain of salt. That was one of the things I found personally distressing about the business. Most consultants are more interested in creating value for themselves than they are for their clients. Someone asked me recently if I would ever return to consulting, and I emitted this involuntary gasp, the strength of which surprised me. There is nothing I can think of that is less appealing than that prospect. When the professional side of this business became so unseemly, where consultants were more interested in their own growth than they were in the client's, I figured, hey, why not grow a real, live company, thank you very much. At least I can look at myself in the mirror and feel good about what I'm doing. So how clean is my conscience? I never did a job that I didn't believe should be done, but I sold many that should have been done by the client alone. How did I justify that? I needed the billings. I needed to put food on the table for my children, and I figured I'd do a better job than the company could do itself and that I'd get it done faster. But if I was running those companies, I never would have allowed me to do most of the things I did. Source: Fortune; Chicago; Oct 14, 1996 Subscribe to: Posts (Atom) Followers Blog Archive ▼  2011 (47) ►  October (1) ►  September (1) ►  June (2) ►  May (4) ►  March (8) ▼  February (24) What I learned today - 3M What I learned today - Merck The world in numbers - How big is China? What I learned today - Tesco field visit What I learned today - BT company trip & Innovation What I learned today - a senior director at McKins... What I learned today The world in numbers - When China will overtake US? The world in numbers - What a US The world in numbers - how much oil needed for $1 ... The world in numbers - Oil and Wine The world in numbers - What makes Koreans less happy? The world in numbers - What makes Koreans less happy? The world in numbers - US interactive The world in numbers - Cameras do reduce accidents The world in numbers - Foreigners' league The world in numbers - Wind from China The world in numbers - Economic opportunities for ... 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